Як забезпечити баланс між прозорістю та приватністю при рекрутингу на топові посади державної служби: результати дослідження проєкту ЄС EU4PAR за участі експертів ГО «Технології прогресу»

Довіра до відбору керівників на державну службу – одна з умов європейської інтеграції України. У рамках виконання зобов’язань за Планом України в межах Ukraine Facility, одним із структурних індикаторів визначено відновлення меритократичного, прозорого і справедливого добору на посади державної служби, зокрема керівного рівня. Актуальність цього питання підтверджується також високою плинністю кадрів серед посад категорії «А» – лише за І квартал 2025 року було здійснено 21 призначення і 16 звільнень. Ця нестабільність посилює ризики втрати інституційної пам’яті, зниження мотивації та знецінення самої ідеї професійної державної служби. Крім того, публічні конкурси на ключові посади в органах влади, як-от НАЗК, НАБУ, БЕБ, викликали широку суспільну дискусію щодо якості конкурсних процедур, критеріїв доброчесності, рівня відкритості та незалежності прийнятих рішень. 

З огляду на це, проєкт ЄС EU4PAR за участі експертів ГО «Технології прогресу» ініціював і підтримав комплексне дослідження щодо підходу до рекрутингу керівного складу державної служби, зокрема категорії «А», у якому було поєднано глибинні інтерв’ю з експертами, кандидатами, членами конкурсних комісій та HR-фахівцями, а також кабінетні дослідження міжнародного та українського контексту доброчесності. 

Метою дослідження було:

• виявити бар’єри участі у конкурсах;
• оцінити вплив публічності, прозорості та процедур перевірки доброчесності на поведінку кандидатів;
• вивчити міжнародний досвід і напрацювати практичні рекомендації щодо оновлення політики відбору на керівні посади.

У рамках теоретичної частини було проаналізовано різні підходи до визначення доброчесності, включно з концепціями OECD, SIGMA, ЄС, НАТО, ООН, а також здійснено огляд того, як поняття доброчесності інтерпретується в українському правовому полі та суспільному дискурсі. Зокрема, вказано на дисбаланс між уявленням про «некорумпованість» як мінімум, і доброчесністю як етичним лідерством та відповідальним служінням суспільству.

Дослідження також включає порівняльний аналіз міжнародних практик, таких як процедури в OECD, Європейському бюро добору персоналу (EPSO), федеральній системі США, і наголошує на необхідності балансувати між прозорістю, конфіденційністю та об’єктивною етичною оцінкою кандидатів.

«Прозорість конкурсів на керівні посади – це необхідна умова довіри до державної служби. Водночас важливо зберігати здоровий баланс між відкритістю процесу та повагою до приватності й гідності кандидатів. Окрім того, прозорість можна досягти за допомогою різних інструментів, а не обов’язково тільки одного. Надмірна публічність, особливо на ранніх етапах конкурсу, може не лише зменшувати пул сильних претендентів, а й створювати атмосферу апріорної недовіри. У більшості країн ЄС прозорість не означає повного розкриття особистих даних або трансляції всіх етапів відбору широкій громадськості. Україні варто рухатися в бік таких практик, які водночас забезпечують підзвітність і створюють умови, в яких достойні кандидати хочуть і можуть подаватися. Одночасно, якщо є недовіра до конкурсів, то цю недовіру не можна подолати лише за рахунок інструментів прозорості, потрібне більш комплексне рішення, зокрема професіоналізація та підтримка Комісії вищого корпусу державної служби», –  зазначив Угіс Сікс, керівник проєкту ЄС EU4PAR.

Серед ключових спостережень, отриманих під час глибинних інтервʼю та кабінетних досліджень:

1. Надмірна публічність конкурсу знижує готовність брати участь. 56% респондентів висловилися проти повної прозорості на всіх етапах конкурсів на посади категорії «А». Вони вказують на ризики репутаційного тиску, втрати конфіденційності та відмову від участі кваліфікованих кандидатів. 44% респондентів підтримують повну прозорість як гарантію доброчесності, наголошуючи на важливості суспільного контролю в політично вразливому середовищі. 64% респондентів визнали, що прозорість допомагає уникнути призначень недоброчесних осіб. Однак 52% зазначили, що вона також стримує сильних кандидатів, особливо з приватного сектору, через високі репутаційні ризики. Загалом учасники погоджуються, що прозорість необхідна, але її формат і обсяг мають бути оптимізовані залежно від етапу конкурсу. Наприклад, частина респондентів вважає трансляцію співбесід з кандидатами сумнівною практикою, яка формує публічне сприйняття на основі зовнішнього образу, а не компетентності. 
2. Перевірка доброчесності сприймається як інструмент політичного впливу. Учасники дослідження повідомляють про ризики використання інструментів доброчесності (особливо за участі громадських організацій або медіа) для здійснення тиску або дискредитації окремих кандидатів. 
3. Формалізовані та неефективні інструменти перевірки доброчесності. Попри наявність інструментів (е-декларації, запити до НАБУ, медіа-моніторинг), респонденти відзначили брак системної аналітики, слабку спроможність конкурсної комісії та відсутність професійного секретаріату. Доброчесність часто ототожнюється виключно з відсутністю корупційних порушень, що не дозволяє оцінити етичну зрілість, лідерський потенціал і стратегічне мислення кандидатів.
4. Конкурс сприймається як стресова процедура з нерівними умовами. Кандидати, які не мають “медійної витривалості” або досвіду спілкування з публікою, опиняються в менш вигідних умовах. Це створює нерівність між “звичними до камер” та професіоналами, які сильніші у внутрішньоорганізаційних компетенціях.
5. Добір кандидатів часто базується не на управлінському потенціалі, а на відсутності репутаційних «плям». Тобто йдеться про переважання негативної селекції — коли вибір робиться на користь безконфліктного, «стерильного» кандидата, а не найсильнішого за фаховими якостями.
6. Комісії в умовах публічного тиску схильні до самоцензури. Деякі члени конкурсних комісій визнали, що при виборі остаточного кандидата враховують «очікування суспільства» або «публічні ризики», що може суперечити їхньому професійному баченню.
7. Брак елементів стратегічного HR у процедурах добору. Спостерігається низька здатність конкурсної системи передбачати потреби в лідерстві та формувати кадровий резерв. Конкурси відбуваються реактивно, а не як частина стратегічного планування. Респонденти також вказали на надмірну процедурність, довготривалість конкурсів (від 4 до 6 місяців), відсутність персонального супроводу кандидатів і неструктуровану оцінку. Водночас вакансії часто не містять інформації про реальні виклики чи цілі посади, що ускладнює усвідомлену подачу заяв.
8. У державному секторі майже не використовуються практики з приватного сектору. Наприклад, симуляції управлінських ситуацій, оцінка лідерського потенціалу або структуроване інтерв’ю, засноване на компетенціях.
9. Респонденти підтримують ідею реформування конкурсної процедури. Більшість учасників дослідження наголошують на необхідності оновити конкурсну архітектуру – зокрема, розділити етапи відбору, чітко визначити критерії доброчесності, відмежувати технічну перевірку від політичних і репутаційних оцінок, а також ввести диференційовані підходи до публічності.
10. Результати дослідження свідчать, що попри прагнення до прозорості, чинна система добору керівників державної служби є малопривабливою для незалежних, сильних і реформаторськи налаштованих фахівців. Надмірна публічність процедур, формалізовані перевірки доброчесності та слабка інституційна підтримка призводять до звуження пулу кандидатів. Лише 4 з опитаних потенційних кандидатів заявили про готовність подати заявку на конкурс, тоді як більшість або категорично проти, або вважають це надто ризикованим. Переважна мотивація для неучасті – страх публічного викриття, політичних атак та довгострокових наслідків для кар’єри.

На основі отриманих даних були сформовані експертні рекомендації для оптимізації системи відбору державних службовців категорії «А»:

1. Оптимізувати обсяг та етапи прозорості:

• Оприлюднення списку кандидатів та їхніх декларацій про майно на пізніших етапах конкурсу (наприклад, на етапі формування фінального списку).
• Регламентування публічних трансляцій: наприклад, проведення закритих інтерв’ю щодо доброчесності – з можливістю запису й подальшого оприлюднення лише за згодою.
• Удосконалення законодавства, зокрема розмежування понять «заявник» і «кандидат», та дозвіл подання «скринінгових декларацій», видимих на початкових етапах лише для органу, який проводить конкурс.

2. Провести інституційну реформу конкурсних процедур:

• Створення постійного незалежного органу з конкурсного добору (на зразок ВККС) з юридичною автономією, гарантованим фінансуванням та чіткими процесуальними повноваженнями.
• Формування складу комісій через відкриті процедури з перевіркою доброчесності за участю міжнародних партнерів.
• Створення Національного реєстру членів комісій, які працюватимуть повний робочий день з відповідною винагородою, та забезпечити прозорий алгоритм формування складу під кожен конкурс за допомогою прозорого ІТ-механізму розподілу, який збалансовуватиме їхнє робоче навантаження, галузеву експертизу та попередній досвід.
• Залучення зовнішніх професійних рекрутингових компаній, особливо для початкових перевірок, психометричного тестування або оцінки доброчесності.
• Консолідація та посилення постійного секретаріату, забезпечивши його штатними аналітиками, що спеціалізуються на оцінці компетенцій, аналізі ризиків та узагальненні інформації.
• Обов’язкове навчання та сертифікація для членів комісії, зокрема з питань поведінкової співбесіди, етики та методів оцінювання.
• Зменшення непотрібної складності на ранніх етапах конкурсного процесу для кандидатів.

3. Активно залучати висококваліфікованих кандидатів:

• Залучення фахівців поза державним сектором для розширення та диверсифікації кола кандидатів (через цільові кампанії, спрямовані на колишніх та потенційних посадовців; допомогу рекрутингових кампаній, галузевих спільнот, публічних амбасадорів конкурсів). Основна мета – подолати застарілі або негативні уявлення про конкурси та саму систему, створити позитивний імідж держслужби.
• Зменшення демотиваційних факторів після звільнення: реформування правила «cooling-off» (однорічна заборона на підприємницьку діяльність) з можливістю гнучкішого підходу.
• Запровадження структурованих програм переходу після держслужби (стипендії, стажування, відрядження, консультативні ролі), що дозволить колишнім керівникам зберегти активність і передати досвід.
• Перегляд юридичних та процедурних підходів до застосування обмежень, пов’язаних зі статусом PEP, особливо щодо членів родини, які не залучені до публічної служби.
• Розробка офіційних роз’яснень та консультаційних механізмів щодо PEP-статусу.
• Запровадження обов’язкового індукційного курсу з доброчесності та комплаєнсу для новопризначених керівників з фокусом на реальні кейси та етичні дилеми.

4. Підвищення системної спроможності державної служби:

• Уточнення місії та стратегічних цілей центральних органів виконавчої влади.
• Посилення міжвідомчої координації та запровадження системи оцінювання на основі результатів з акцентом на чітко визначені KPI, OKR та результативні показники.

5. Змінити підхід до доброчесності:

• Перехід від «відсіювання ризиків» до «добору лідерів». Оцінка доброчесності має стати інструментом інституційного розвитку.
• Інтегрувати визнання доброчесності: процедура перевірки повинна стати простором для формування позитивного іміджу кандидатів, які відповідають високим стандартам.

Ознайомитись з повною версією Звіту за результатами дослідження можна за посиланням.